Strategia dodávateľského reťazca s predvídavým myslením

Peter MacLeod hovorí výlučne s guruom dodávateľského reťazca spoločnosti Siemens Alexanderom Tschentscherom o tom, ako vybudovať logistickú krajinu s odolnosťou ako jadrom.

Keď sa dodávateľské reťazce vyvíjajú pod tlakom globálnych narušení, regulačnej zložitosti a technologických zmien, Siemens je priekopníkom strategickej zmeny tým, že mení svoju kultúru tak, aby do svojich operácií začlenil nielen odolnosť, ale aj robustnosť. Na nedávnej udalosti DELIVER Europe v Amsterdame, Alexander Tschentscher, viceprezident pre excelentnosť dodávateľského reťazca a vedúci stratégie – dodávateľský reťazec a logistika v Siemens, predniesol presvedčivý kľúčový prejav, ktorý vyzval odborníkov na logistiku, aby „mysleli strategicky.“ S Alexanderom som sa spojil, aby som preskúmal, ako jeho tím formuje budúcu dodávateľskú sieť Siemens a ako môžu podniky v sektore, najmä tie s výrazným výrobým prvkom, čerpať z ich prístupu.

Alexanderova zodpovednosť je najlepšie opísaná ako tvorba dodávateľského reťazca budúcnosti v rámci prevádzkovej spoločnosti Siemens Smart Infrastructure. Ako vedúci excelentnosti dodávateľského reťazca a vedúci programu pre stratégiu dodávateľského reťazca, je zároveň architektom aj hnacou silou strategického smerovania v oblasti dodávateľského reťazca a logistiky. Jeho pozadie je také široké, ako je hlboké: predtým, než prevzal svoju súčasnú rolu, mal zodpovednosť za logistiku a obstarávanie v rámci jednotky Distribution Systems spoločnosti Siemens, ktorá je súčasťou rovnakého segmentu Smart Infrastructure. Skoršie pôsobenie v manažérskom poradenstve, správe komodít, projektovom riadení a logistike formovalo jeho štýl vedenia zakotvený v kultúrnej transformácii a inováciách. Vytváranie niečoho nového bolo kľúčovým motívom jeho profesionálnej cesty.

V Siemens je teraz zodpovedný za strategické vedenie komunity 4000 odborníkov na dodávateľský reťazec, ktorí ročne presúvajú viac ako 400 000 ton tovaru cez sieť 160 skladov slúžiacich priemyslom, kde prestoje môžu znamenať výpadky elektriny… alebo ešte horšie.

Stratégia nad hasením požiarov

„Väčšina odborníkov na dodávateľský reťazec sú hasiči,“ hovorí mi Tschentscher (na obrázku nižšie s Petrom MacLeodom) pri káve v Lounge udržateľnosti na DELIVER Europe. „Sú vynikajúci v reakcii, riešení naliehavých problémov, riadení oneskorení, zvládaní narušení.“

Ako však organizácie dokážu udržať tento režim prevádzky oveľa dlhšie v dnešnej geopolitickej krajine? Od COVID-19 a zablokovaných kanálov po kybernetické hrozby a klimatické nariadenia, dodávateľské reťazce už nie sú narušené príležitostne, ale neustále. Tradičný manuál na reakciu na krízu je zastaraný. Čo Tschentscher odporúča namiesto toho, je posun v myslení: začleniť strategické myslenie hlboko do kultúry dodávateľského reťazca.

V Siemens sa tento posun zakladá na rozvoji rámca, ktorý je zavedený v celej jeho organizácii dodávateľského reťazca, a to viac než len posielanie zamestnancov na školenie. Ide o prekalibrovanie organizačného DNA. „Vytvorili sme vzdelávaciu cestu,“ vysvetľuje. „Začíname sebahodnotením, nasledovaným prispôsobenými vzdelávacími traťami, hlbokými ponormi do expertízy a nakoniec bootcampom stratégie, ktorý vkladá jasné pochopenie vízie, misie a operačného zosúladenia.“ Výsledkom je, že každý odborník v reťazci je oprávnený myslieť dopredu, nie len konať rýchlo.

Od odolnosti k robustnosti

Dominujúcim jazykom v riadení dodávateľského reťazca sa stala odolnosť, téma, ktorá sa objavuje takmer v každej konverzácii, ktorú mám s expertom na dodávateľský reťazec. No Tschentscher to spochybňuje a tvrdí, že odolnosť, hoci je nevyhnutná, je reakčná svojou povahou. Ponúka ambicióznejší cieľ: robustnosť.

„Odolnosť je prežiť búrku,“ hovorí. „Robustnosť je postaviť štruktúru tak, aby vás búrka nezničila v prvom rade.“

Tento rozdiel je osobný. Alexander, ktorý prežil rakovinu, prirovnáva odolnosť k vydržaniu chemoterapie: vysoké náklady, vysoké obete. Robustnosť, naopak, spočíva v prevencii recidívy: navrhovaní systémov, ktoré sa vyhýbajú kríze úplne. Preložené do termínov dodávateľského reťazca, to znamená nielen pripraviť sa na ďalšiu narušenie, ale aj vyvíjať systémy, ktoré dokážu absorbovať a prispôsobiť sa bez vyhorenia ľudí.
„Dávame ľudí pod tlak. Najskôr je to naliehavé, potom veľmi naliehavé, a nakoniec extrémne naliehavé. Nakoniec sa tlak stáva neudržateľným,“ varuje.

Štyri sily formujúce budúcnosť

V jadre stratégie Siemens sú štyri makro-sily, ktoré redefinujú dodávateľské reťazce v rôznych odvetviach:

1. Umelá inteligencia (AI): Už nie je vzdialenou koncepciou, AI sa už aplikuje na procesy od prognózovania a plánovania po rokovania s dodávateľmi. No Tschentscher upozorňuje, že AI nie je magická palička. „Príliš často vidíme, ako sa AI používa na zakrytie nízkej kvality dát alebo na opravu slabých procesov,“ hovorí. „Skutočná hodnota prichádza, keď je AI zámerne začlenená do konkrétnych prvkov hodnotového reťazca s jasnými úlohami pre ľudí aj stroje.“
2. Regulácie a administratíva: Posun od globalizácie k regionalizácii vytvoril éru regulačnej zložitosti. Tschentscher poznamenáva, že clá, napríklad, zásadným spôsobom menia operácie dodávateľského reťazca. Spoločnosti ako Siemens museli prehodnotiť svoju globálnu stratégiu nákupu, zameriavať sa na lokalizáciu v reakcii na politické a regulačné požiadavky.
3. Vývoj pracovnej sily: Generácie X, Y a Z prinášajú nové očakávania, ako je flexibilita, zmysel a digitálna zdatnosť. No sú tiež váhavé vstúpiť do tradične vysoko tlakovej oblasti logistiky. Nie je to len o ponúkaní pracovných miest, verí Tschentscher, ale o redefinovaní toho, ako vyzerajú kariéry v dodávateľskom reťazci a o posilňovaní ľudí, aby pracovali strategicky a s cieľom.
4. Cascading udržateľnosti: Kým ESG bolo kedysi iniciatívou zdola nahor, teraz je nevyhnutné, často spojené s dodržiavaním predpisov a investičnými kritériami. Udržateľnosť sa stala viac než misiou, je to regulačný prah. Siemens integruje udržateľnosť priamo do svojich logistických procesov, od plánovania cirkulárnosti po znižovanie emisií v doprave a skladoch.

Priemyselný dodávateľský reťazec pod tlakom

Hoci väčšina udalosti DELIVER Europe sa zameriavala na spotrebiteľskú a maloobchodnú logistiku, priemyselný dodávateľský reťazec Siemens prináša jedinečné výzvy. Jeho divízia Smart Infrastructure slúži kritickým odvetviam – rozvodným sieťam, automatizácii budov a energetickým systémom – s produktmi s nízkym a stredným napätím. Sú to zvyčajne dlhé životnosti a vysoko rizikové produkty, ako sú spínače a ovládacie panely pre nemocnice, továrne a jadrové zariadenia.

To znamená, že Siemens nemôže len tak ľahko prejsť na nových dodávateľov alebo platformy. „Operujeme v tom, čo nazývam svet certifikácií,“ vysvetľuje Tschentscher. „Ak je diel nedostupný, nemôžeme si len tak zohnať iný od Temu alebo Amazonu! Tieto komponenty chránia systémy a životy. Potrebujeme absolútnu istotu v kvalite a súlade.“

Tento obmedzenie pridáva zložitosť, ale zároveň zdôrazňuje význam dlhodobých partnerstiev s dodávateľmi, viditeľnosti dodávateľského reťazca a robustného riadenia rizík. AI nemôže byť len pripojená. S skúsenosťami spoločnosti Marks & Spencer na mysli, Tschentscher mi hovorí, že Siemens používa špeciálnu vnútornú vrstvu pre generatívnu AI, aby zabezpečil kybernetickú bezpečnosť a súlad, čo je obzvlášť dôležité v priemyselných aplikáciách. „Sme opatrní, áno, ale nie pasívni,“ zdôrazňuje. „Aplikujeme AI, ale bezpečne.“

Kultúra umožnenia

Pre Tschentschera nie je technológia sama o sebe postačujúca. „Môžeme ľuďom dať formulovú F1, ale vždy sa pýtame, či majú vodičský preukaz,“ žartuje. Kultúra, podľa neho, je rozdiel medzi implementáciou a transformáciou.

Tu sa vypláca investícia Siemens do vzdelávania prostredníctvom jeho „Logiversity“ vzdelávacích tratí a rozsiahlych univerzitných partnerstiev. Siemens školí v oblasti stratégie a rozhodovania. Pre odborníkov na dodávateľský reťazec v tomto globálnom podniku nejde len o znalosť nástrojov, ale o vedieť, kedy a prečo ich použiť.

Kultúrne umožnenie tiež znamená uznať ľudské obmedzenia. Keď Tschentscher cestoval do Číny, jeho tím narazil na regulačné bloky na západné digitálne nástroje – ako ChatGPT a Gamma – na ktoré sa spoliehali na efektívne plnenie práce. „To sa stalo problémom s motiváciou,“ poznamenáva. „Výkon trpí, keď váš digitálny nástroj zmizne.“ Príprava zamestnancov na adaptívne myslenie, nie len na operačné vykonávanie, je preto kľúčová.

Zložitá budúcnosť

Ako vyzerá budúcnosť? Pre Siemens a mnoho ďalších v sektore je pravdepodobné, že bude hybridom ľudskej intuície a strojového intelektu, umožneným strategickou jasnosťou a kultúrnou odolnosťou. „Pre mňa je hlavnou témou premýšľať o vašom dodávateľskom reťazci, o prvkoch, ktoré máte, a o tom, ktorú časť z toho chcete dlhodobo integrovať s AI,“ hovorí Tschentscher. „A ak to budete komunikovať otvorene, myslím, že to je presne to, čo musí robiť pracovná sila.“

Pre iné podniky s logistickými funkciami v srdci je jasné posolstvo: nečakajte na ďalšiu krízu, aby ste prepracovali svoj dodávateľský reťazec. Začnite teraz. Myslite strategicky. Budujte kultúru, kde strategické myslenie nie je výsadou rokovacej miestnosti, ale každodenným zvykom na každej úrovni organizácie.
Pretože, ako hovorí Tschentscher: „Ak nemáte stratégiu, stanete sa súčasťou niekoho iného.“